El modelo de negocio se refiere a la manera de describir lo que hace la organización, la empresa. Define a qué se dedica, cuál es su propósito, su mercado, qué valor agrega, qué capacidades requiere, cómo entrega, proyectos, plan financiero, actores que juegan un rol clave.
El ejercicio de definir el modelo de negocio tiene dos propósitos fundamentales: 1) entender a la organización o empresa, 2) identificar qué tanto coinciden la máxima autoridad, ya sea el director o el gerente generales, y su equipo directivo o gerencial que conforman su mano derecha, en entender de la misma forma la definición y el alcance de estos conceptos, o qué tan alejados están en coincidir. Esto determina la fuerza inicial con la que contará la organización para avanzar hacia el logro de sus propósitos.
Por supuesto, dicho ejercicio debe ser producto de un trabajo en equipo, concentrado en un mismo lugar y momento, de ninguna manera una tarea que el directivo o gerente de máximo nivel delegue a los miembros de su equipo de alto nivel para que después le encargue a alguien que recoja las opiniones y realice la definición final preliminar de los conceptos para el visto bueno del # 1. O sea que óptimamente debe llevarse a cabo en una sola sesión a máxima concentración con el líder y todo el equipo. Desde luego, previamente a esa reunión es conveniente que cada miembro del equipo, incluido el líder, respondan un cuestionario breve con las mismas preguntas y lo entreguen al facilitador de la reunión, quién deberá resumir las respuestas para facilitar el análisis posterior con el grupo, que a su vez serán la base para definir los objetivos, indicadores y demás conceptos que integran un plan completo.
El modelo de negocio es la base para realizar el ejercicio de planeación estratégica, de donde se derivan los conceptos de Misión, Visión Valores, Propósito Estratégico y luego los objetivos, KPI´s, etc.
Hay que considerar que el modelo de negocio es dinámico, no estático, debe ser flexible para adaptarse a las condiciones y requerimientos del entorno, de lo contrario puede provocar que la organización pierda competitividad y quede fuera de mercado.
Al mismo tiempo, el modelo de negocio debe ser conciso, claro, preciso, sin rodeos, no deben ser buenos deseos. Finalmente debe ser práctico y de hecho pragmático, y debe ser consensuado entre el equipo de más alto nivel de la empresa.
Nuevamente, es el punto de partida de todo el quehacer organizacional que establece a grandes rasgos, pero precisos, la intención de la empresa, lo que quiere lograr en el corto, mediano y largo plazos, y cómo llevará, ofertará o venderá sus productos y/o servicios en el mercado.
Sin la definición del modelo de negocio, la empresa es equiparable a un barco, a un navío sin timón, que está allí, por azar, sin saber por qué ni cómo llegó allí ni hacia dónde va ni qué quiere lograr.
Es un ejercicio de reflexión que debe ser detonado por la más alta autoridad de la estructura organizacional donde participe su equipo más cercano y de más alto nivel, esto genera la complicidad necesaria para que el trabajo en equipo sea eficaz y esté profundamente motivado.
Por otro lado, el modelo de negocio puede revelar las debilidades de la organización, así como las oportunidades y los retos, los desafíos que deberá afrontar para ser mejor, para crecer, consolidarse, construir o potenciar su prestigio y ganar su lugar en el mercado.
Sin embargo, existen aspectos culturales que limitan la posibilidad de que este tipo de prácticas se den. Según datos de PriceWaterhouseCoopers:
• Cerca del 90% de las empresas son familiares
• De éstas, se estima que sólo el 30 o 40% implementan una planeación formal
Lo alarmante es que de este porcentaje se estima que sólo el 5% dan seguimiento y evalúan los resultados del plan, por lo que es difícil verificar qué tan efectivo puede ser el diseño de cada modelo de negocio, sobre todo si consideramos la premisa de que lo que no se mide no se puede mejorar.
Por último, existen diversos esquemas para definir el modelo de negocio, pueden ser tan simples como un checklist o tan sofisticados como un canvas, lo recomendable es que sea sencillo, que permita una definición clara, sin agotar la energía que requerirá el siguiente paso para la elaboración del plan estratégico; un cuestionario simple, de 9 o 10 preguntas, bien enfocadas, puede ser muy efectivo.
En la práctica, es el consultor, el asesor, el facilitador o el coach quien coordina la reunión donde se lleva a cabo la definición del modelo de negocio.
La persona que puede coordinar una reunión para llevar a cabo la definición del modelo de negocio es un consultor o un asesor, alguien que tenga la visión global del negocio y que cuente con las habilidades y la experiencia para guiar al grupo con un método probado.
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Escrito por Jorge Mohar en colaboración con BTC – Consejos Consultivos Empresariales.