Es el propósito fundamental de la empresa, la razón de ser, aquello para lo que fue creada, aquí y ahora. Hay que evitar calificativos o descripciones de cómo se hacen las cosas, eso distrae, dispersa la atención y se pierde el foco de lo que en esencia es la organización.
Con frecuencia nos topamos con definiciones de misiones organizacionales que se centran en explicar cómo se hacen las cosas y cuáles son sus atributos, sus ventajas y hasta sus virtudes más sobresalientes, pero no aclara cuál es su actividad principal. Cuando uno lee una misión organizacional debe enterarse de inmediato qué hace la empresa, a qué se dedica, sin importar el por qué, el para qué o el cómo. De un solo vistazo deberíamos enterarnos qué es esa organización y qué podemos esperar de ella.
Muchas veces, buscando definir con el equipo directivo la definición de la Misión de la empresa, hemos encontrado que la mejor referencia son los estatutos con la que fue registrada oficialmente, curiosamente ese “trámite” obligó a establecer en pocas palabras el objetivo o propósito fundamental de la organización para quedar legalmente amparada.
Por ello, es importante que al definir este concepto mantengamos un enfoque práctico, pragmático, directo, sin pretender vender ni convencer a nadie de lo que es la empresa, la organización, sino simplemente definir su quehacer con el mínimo de palabras. En este punto es importante no caer en la simplicidad de querer definirla con un lema ingenioso pues eso no nos dice de qué se trata.
EL DILEMA DE QUÉ VA PRIMERO, LA MISIÓN O LA VISIÓN
Antes de pasar a definir lo que es la Visión organizacional, cabe aclarar que existe la discusión entre distintas corrientes de si primero se debe establecer la Visión y después la Misión, contradiciendo el orden lógico de definir primero la Misión y luego la Visión. Uno podrá pensar que “el orden de los factores no altera el producto”, sin embargo, en este caso el orden correcto sí permite mayor claridad en estas definiciones.
Desde el punto de vista lógico y orgánico, primero defino dónde estoy parado, qué soy, a qué me dedico y, después, a dónde quiero llegar, ¿por qué? simplemente porque ese es el orden lógico que nos permite avanzar con más agilidad, podemos decir incluso que así es cómo se presentan en la naturaleza estos cuestionamientos. Cuando creamos una organización lo primero que establecemos, antes de pensar a dónde queremos llegar, es definir qué es, a qué se dedica, lo que determina de dónde partimos, si lo hacemos al revés es probable que habiendo definido primero a dónde quiere llegar, al esclarecer su propósito fundamental para lo que es creada (Misión) tengamos que rehacer el futuro (Visión).
Tenemos que saber de qué puerto estamos partiendo si queremos saber en qué dirección iremos y a dónde queremos llegar. Si yo digo “quiero llegar a la luna” primero debo mirar lo que soy y lo que hago, porque si lo que soy y lo que hago ahora no son congruentes con lo que quiero lograr, en términos de la capacidad que tengo para soportar ese futuro que quiero alcanzar, estoy en problemas. Ahora bien, puede ser que a partir de lo que quiero lograr (Visión) tenga que mirar lo que hago (Misión) y si no están plenamente en concordancia lo tendré que replantear. O sea, ya perdí tiempo y esfuerzo en redireccionar.
Por lo tanto, este es el camino largo, ya que parto de un supuesto que no he verificado si tengo la capacidad para afrontar el futuro que quiero lograr. ¿Es válido hacerlo así? Sí, claro que es válido, todo se vale y somos libres de pensar cada quien lo que quiera y como quiera. Pero hay una lógica que nos puede mostrar el camino correcto para evitar la confusión, el desgaste y la pérdida de foco y de tiempo.
Por lo tanto, lo que nos propongamos lograr debe ser realista y alcanzable, por ello debo determinar primero dónde estoy parado, lo que me permitirá establecer ese futuro que quiero alcanzar con más facilidad y claridad.
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Escrito por Jorge Mohar en colaboración con BTC – Consejos Consultivos Empresariales. Para mayor información www.expertbtc.com o expertos@expertbtc.com.
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